充分运用信息技术进行事务所的数据化管理

首先，我想讲一下技术对律师事务所管理的作用。人与动物的最大区别就是制造和运用工具，对工具的有效运用会极大地促进事务所管理水平的提高，比如我们使用的法规汇编、案例集、北大法宝等等工具，极大地改善了律师的工作。 信息技术将管理推向了一个新台阶，计算机不仅仅是打印、存储、传播，更重要的作用是统计信息的生成和分析，从而指导管理决策。 

必智等管理软件的出现为事务所管理提供了很好的工具，从立案登记、利益冲突审查、客户信息登录、工作单的记录到文档管理等等。但是大部分事务所运用必智还只是使用其基本功能，忽视了它所能产生的大量有价值的信息。

金诺律师事务所从2005年开始改制，采用全员授薪的公司化管理，同时采用了必智管理软件。目前使用功能的功能还只是立案登记、客户信息登录、利益冲突审查、工作单记录、人员管理、财务管理、内部公告等。未采用文档系统以及诸多辅助功能。即便如此，它也实质性解决了过去管理上的难题，如案件登记、归档、质量监督控制、员工考核和评价问题等 。它创造了新的工作模式，比如我们的律师每做完一件事情，哪怕接一个电话就要记工作单，将律师工作记录精细化到了每0.1个小时。它产生了大量有价值信息，通过对这些信息的分析，能够对事务所的管理决策进行有效的指导。下面我想介绍的就是如何运用必智管理软件所产生的信息，进行事务所的数据化分析和管理。

律师事务所的数据化管理可以包括客户数据化管理、案件数据化管理、人员数据化管理、工作日志数据化管理、账单费用数据化管理、收入、分配数据化管理。

事务所的数据分析首先要依据自身体制特点，设计或设定分析列项，确定你所关心的数据类型。然后根据数据分析，研究具体问题，以确定宏观发展方向或市场策略。然后制定操作方案，付诸执行。在执行过程中，产生新的数据，再用于数据分析，循环产生作用。

那么我们首先看可以进行哪些项目的分析。

一、工作时间分析

二、收入状况分析

三、费率分析

四、顾问客户分析

五、重大客户（项目）服务状况分析

六、人员工作情况分析

一、工作时间分析

1、全所工作时间分析：全所工作时间分析可以进行工作时间结构分析，包括业务工作时间和所务工作。业务工作时间就是理论上可以向客户收费的工作时间，所务工作时间就是事务所内部管理、社会公共活动等不能向客户收费的工作时间。

如图示所反映的，事务所的业务工作时间占69%，所务工作时间占31%，相对于我们事务所还是比较合理的。也反映出我们在事务所管理方面投入的精力比较大。如果一个事务所业务工作时间过少，比如占50%，说明相当部分的人没干正事。反之，如果所务时间过少，只占5%，说明事务所在管理和务虚方面投入得不够。

这个图表对过去三年的全所工作时间进行了对比，也能反映出事务所的时间投入方面是否有所改善。

这个图表则是事务所各类工作时间的细分，包括业务和所务。业务方面又分顾问客户和非顾问客户各用了多少时间。顾问客户又分出在日常服务方面的时间和派生业务上的时间。日常服务又分VIP客户和普通客户和其他客户的时间。派生业务又分诉讼和非诉讼上的时间。非顾问客户业务也分出诉讼和非诉讼。通过这些细分，你能知道律师的精力是如何分配的，是不是干了该干的事情。

业务时间的分配有可以按照非诉讼案件和诉讼案件细分，从而了解你事务所的业务比重。也能够计算出月乃至日平均业务工作时间，以了解事务所的工作量是否充足。

全所工作时间分析的目的在于了解事务所全所工作规模、较比往年的发展水平、       工作时间结构是否合理，确定投入主要精力的业务类别，测算平均工作时间。对于管理者来讲，这些信息对决策有一定的帮助作用。

2、业务工作时间分析：通过必智软件我们能够得到每一个案件所耗费的工作时间数据和事务所每一个人的工作时间统计，从而我们能够知道哪个案子占用了大量的时间，能够知道合伙人、律师、助理乃至行政人员在不同的工作上耗费的时间。能够知道人员时间分配是否合理。比如我，全年工作时间将近1500个小时，业务工作时间只有300多小时，这就对了。但是，如果一个律师是这样，那就得跟他谈谈话了。从高级合伙人、合伙人、律师工作时间统计表能够看出各类人员的工作重点是否合理。

业务工作时间分析还能算出事务所总平均业务工作时间，包括每月、每天的业务工作时间。我们用事务所总工作时间数除以总业务人数，再除以12个月，就能得出平均每月业务工作小时只有65.4小时，每天业务小时只有3小时，说明事务所业务量严重不足。那怎么办，要么裁人，要么加紧开发业务。

业务工作时间分析的目的在于确定耗时多的重要案件，了解各类案件的服务情况，了解律师的平均业务量，评价律师业务工作时间是否达标等。

二、收入状况分析

收入状况分析一：事务所业务收入的总体状况分析。比如通过图表我们看到2007年我们的顾问费收入占44%，非诉讼业务收入占20%，诉讼业务收入占36%。反映出我们是以担任常年法律顾问和非诉讼业务为主的律师事务所，是和我们的业务定位相符的。但是，如果你定位为以诉讼为主，或者以非诉讼单项业务，如IPO为主的，这个比例就不正常了。     

从另一个细分图表大家能看到各类业务收入的具体数额，让你了解收入都来源于那些方面，可以无限细分。

业务收入分析还可以做每个月的业务收入状况分析，1-12月份，让管理者知道那个月收入最高，哪个月收入最低。比如大家看到2月份收入是最低的，因为2月份是春节，工作时间短，法院也不收案件了，客户也不愿意大年被要债，这是正常的。而12月份是集中收钱的月份，收入通常要高出平时2-3倍。我们现在根据前三年每月平均业务收入的数额，加上预期增长率，比如30%，计算出当年的业务收入计划，然后逐月检查是否完成了当月计划，以保证全年计划落实到每个月。

我们还可以列出案件收入排名、客户收入排名，知道那个案件收入最高，那个最少；那个客户给你带来的收入最多，那个最少。

收入状况分析的目的在于对收入进行细分，确定主营业务；了解事务所非诉讼业务与诉讼业务收入占比； 确认重要客户，确定重点案件。发现全年收入规律，直到全年工作。

三、顾问客户分析：

顾问客户分析之一是对全所顾问客户的概况进行分析，包括客户数量、顾问费等，从而了解顾问客户的发展规模。比如我们可以对连续四年的平均顾问费进行对比。

从图表可以看出前三年是逐年增长的，说明我们的客户质量在提高。但是，第四年顾问费却下降了，原因是什么？原因是我们从2007年开始普遍对顾问客户采用限定工作小时的方式，比如5万元只保证70个工作小时，超出要增加费用的。这样做，避免了每年续约时要去求客户提高顾问费，但是客户质量并没有降低。

客户分析还包括分析客户在业务部门的分布情况，了解哪些部门顾问客户已经饱和，哪些部门还不足，从而合理调配客户资源。可以了解部门客户数量和收入的比例关系，了解各部门的客户质量。

全所客户分析的目的在于对全所客户的数量、质量有一个全面的了解，进一步指导事务所的业务开发和客户维护。

顾问客户分析之二是对新增顾问客户进行分析，了解一年中新增客户的数量、顾问费收入等。比如对各部门新增客户数量的分析，知道当年各部门在客户开发方面的业绩和不足。通过对新增客户类别的分析，知道你的客户结构。

比如图表所反映2007年我们新增客户有15家国企，13家外企，12家私企，1家上市公司。这改变了我的概念，我原来认为外资企业是我们的市场重点，民营企业其次，国有企业必然灭亡。但这个数字让我重新审视市场，发现我的判断是错的，为什么？因为“国进民退”了。于是，我们及时调整我们的市场策略，把发展和维护大型国有企业作为重点，外资企业继续，民营企业减少关注。这就是新增客户的分析的作用。

对新增客户的分析还包括客户产业类别的关注，比如你新增加了几家外资银行，或者几家生物医药企业，则很值得你去关注，分析原因，进一步开发，很有可能发展成为你的一个新兴业务领域。

新增顾问客户分析的目的在于了解新增客户规模、水平、企业类别、业务部门的分布、业务领域的分布、新增客户特点、新增客户与原客户的比较等，从而及时发现市场动态，指引市场开发战略。

顾问客户分析之三是对现有顾问客户进行分析，比如可按级别划分现有顾问客户，分成VIP级、普通级、非正常级。年顾问费10万元及以上的可以是VIP级的，年顾问费5-10万元的为普通级的，年顾问费低于5万元或低于平均顾问费的为非正常级的 。                    

我们可以分析各级别顾问客户的数量、平均顾问费和占比。比如从图表可以看出，我们连续四年VIP的平均顾问费在12万元以上，普通客户在5万元左右，非正常的客户约3万元。而另一个图表反映的是各级别顾问单位的数量，VIP客户从3%增加到11%，普通客户数量从18%增长到29%，而非正常客户从79%降到了60%，情况在好转。再看下一个图表，11%的VIP客户给我们带来的31%的顾问费收入，29%的普通客户给我们带来了34%的顾问费收入，而60%的非正常客户只带来35%的顾问费收入，这是典型的二八理论。从上述数据，我们也就很清楚应该下大力量发展VIP客户和普通客户，淘汰垃圾客户。

对现有顾问客户分析的目的在于细分客户数量和收费，确立主流客户，重点维护。发现客户结构变化，调整市场战略。发现各级客户单价发展轨迹，确定适当的收费标准。比如去年我们已经将VIP客户标准提升到20万元。按企业性质分析客户类型，寻找高质量客户来源。考察市场开拓方案执行情况，确定大客户战略。可以及时发现市场动态不足和优势，针对性制定方案。

顾问客户分析之四是工作时间与顾问费的关系，从两个图标可以看出每个客户全年实际工作时间和顾问费应提供的工作时间对比，能知道哪个客户是赚钱的，哪个客户是亏钱的。另一个图表示每个客户的实际小时费率和平均费率的对比，也可以看出盈亏状况。我们可以进一步分析盈亏的原应。我们认为，只干活不给钱的客户当然不是好客户，但是只给钱没有活干的客户也不是正常的客户，肯定不稳定。当然，亏的原因还有新业务、新领域的介入，以及平台客户的维护问题，是我们自愿或主动亏的，否则，就应该想办法扭亏为盈。

顾问费和工作时间分析的目的在于了解高收费的客户特点、圈定高收费的客户类型、圈定不足额收费客户。努力提高客户收费，寻求重点客户发展空间。

四、费率分析：

费率分析包括总业务费率、分类业务费率、案件费率分析，也可以按业务类别进行费率比照，可以进行实际顾问客户费率与签约顾问费费率比照等等。比如图表所反映的是我们各类客户、业务费率分析，大家看到我们当时全所的平均小时费率仅为433元/小时。其中顾问客户的平均费率为423元/小时，非顾问客户的为488元/小时。而顾问客户日常业务为406元/小时，顾问派生业务为463元/小时。顾问非诉业务128元/小时，顾问诉讼业务643元/小时。而非顾问的诉讼业务为544元/小时，非顾问的非诉业务为442元/小时。通过以上分析，我们知道什么业务费率最高，什么业务费率最低。那我们一方面需要努力开发高费率业务，另一方面应该努力将低费率业务的费率提升上去。

当然，我们还可以分析事务所的律师，谁的费率高，谁的费率低，再进一步分析原因。

费率分析的目的就是发现趋利项目、发现趋利客户、发现趋利服务人员。对于趋利项目，应属于市场热点，应重点开发；对于趋利客户，要加强维护，深度挖掘；对于趋利服务人员，要加强工作流程推广、模式复制。

五、重点客户（项目）分析：

重点客户或项目的分析可以将年收入超过一定数额的客户圈定出来，做出排名。可以把收入前20位的客户圈定出来。可以把案件费率高于平均费率的案件圈定出来。可以把服务重点客户和重点项目的人员圈定出来。既然是二八理论，就应该在TOP10、TOP20上下功夫。重点客户（项目）分析的目的就是把80%的精力放在20%的客户和项目上。

六、人员工作情况分析：

首先，必智软件能够产生每个工作人员全年的工作量、工作类型等数据。我们首先可以通过工作量分析知道各类人员的工作量是否饱和，可以知道各类人员把时间都用在了什么类型的工作上了。这是对人员进行工作考核的基础。现在，我们要求每个人每年要完成1200小时的工作量，管理合伙人要完成500小时的业务工作，非管理合伙人和律师要完成1000小时的业务工作。每月工作量达不到要求的，合伙人停发工资，律师按比例扣减当月工资，从而有效地实现了工资待遇与工作量挂钩。

人员工作状况分析还能分析出不同级别的律师的实际费率，从而确定合理的人员费率。律师事务所收入不高的原因除了服务水平影响以外，还有费率因素。如前面所列，如果我们的人员费率只有400元/小时，工作量即使翻倍，也无法达到外国所的收入水平。而如果我们经过测算制定出不同层级人员的合理费率，收入就会大大提高。

人员工作状况分析还能帮助对不同的人员所适合的工作进行分析，从而更好地进行工作分工。高级合伙人是高费率的，客户也不愿意事事都要高费率律师去处理，他们可以更多地从事市场开发和客户维护工作。律师助理费率低，客户更愿意用，则可以让助理承担大量的业务辅助工作，将律师的生产力解放出来去研究更专业的问题。人员合理配置，也就降低了人力成本，同样可以增加事务所的收益。

人员工作情况分析的目的就在于真实反映全所人员的工作状况，科学考核律师工作，合理调配人力资源，减少人才成本，提高事务所的收益率。

总结

管理软件的应用不仅是数据的记录，更重要的是数据的分析、利用。必智管理软件是一款很适合国内律师事务所目前发展阶段的管理系统，应该得到广泛的应用。中国律师事务所经过30年的发展，应该进入到提升管理水平的阶段。律师事务所不能输在管理上。金诺律师事务所在规模还不算大的情况下运用数据分析指导事务所的管理，有点儿像“高射炮打蚊子”。但是，我觉得正是通过这样的训练，我们掌握的一定的管理技术，培养了管理更大规模的律师事务所的能力。现在拿蚊子练，将来真的飞机来了，就能打下来了。

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