在北京律师协会合伙的艺术论坛上的发言

我来自北京郊区—天津，北京人只有吃海鲜时候能想到的地方。先说两句话，2006年北京律协搞第一次律师事务所管理论坛，王隽请我做了一次演讲，后来我以为每年都搞呢，一下等了三年。一直求王隽再搞一次吧，终于等来了。第二句话，全国律师讨论生存时候，北京律师在研究发展问题，全国律师研究发展问题，北京律师在研究管理技术问题，全国律师研究技术问题的时候，北京律师开始谈艺术。北京律师一直引领着中国律师的发展方向，所以我们准备继续承认北京是中国的首都。 

我今天讲的题目叫“合伙人的价值评价和定级”，更多的是我自己的一些体会和感受，也包括夫妻关系问题。 

我们事务所做了15年，合伙人经常在一起开会讨论、吵架。后来经常说的问题就是合伙人是夫妻，夫妻最重要的是信任。在合伙人讨论的时候我说过这样一句话：作为合伙人，每一个合伙人都有充分的权利知道其他合伙人在干什么，反过来讲，每一个合伙人也都有充分的理由不必去关心其他合伙人在干什么，因为我们是夫妻，因为我们有充分的道德和感情上的信任。但是这是一个非常理想化的合伙关系。作为律师事务所，更重要的是让合伙人之间的信息能够充分的公开，需要制度上的保障。前面几位嘉宾曾经谈到过沟通的艺术，但是我有一个最重要的体会，当然我们也有很多很多沟通的艺术，最重要体会是如何在制度上保障合伙人之间的信息充分的公开。我们做了很多很多的尝试，包括利用内部管理系统，包括我们的会议制度。上午有位嘉宾讲到一个好的事务所一定是会多的事务所，我非常赞同。信任和信息的公开才是合伙人正确的进行价值评价的基础。 

合伙人既然是夫妻的话，首先彼此得喜欢和接受——不管你多丑，我认。第二要门当户对——理念要相同。2004年我去上海参加全国律协和路伟律师事务所搞的律师事务所管理培训，刚到上海，客户打电话说出现一个标的3700万的大案子，让我立即回去。我说不行，我要听吕立山讲课。最后客户找了别的律师，到现在客户的钱也没收回，我也一分钱律师费没挣到。那次培训，吕立山讲到合伙人有没有共同的理念？说你们应该有一个共同纲领。我回来以后马上召集我们的合伙人开会，研究我们的共同纲领，起草一份“共产党宣言”，结果研究不到一年走到两拨合伙人，为什么？因为大家讨论的时候，这些合伙人发现我跟你的理念不一样，所以走掉了。门当户对和理念相同非常重要。另外一个基础就是要相互承认价值：无论你是百万富翁，还是家庭主妇，在夫妻关系当中彼此要承认价值。合伙人之间是互补和合力的关系，我认为互补要大于合力。价值评价是无法完全量化的，我们要把量化的东西加进来，但是无法全面量化。我们有一个合伙人评价基本原则，叫“对靶子”，彼此得对路；另外一方面要“不计较”。 

我总结了合伙人合作的不同模式：第一种叫“实力捆绑型”，无数优秀的合伙人捆在一起，形成很大的所。1+ 1有可能大于2，但不见得有多大，所以我说2.1，但是也有可能是1.9，因为还有内耗。第二种叫“取长补短型”，一个1.3，一个0.6，加在一起等于2，应该是1.9，但是等于2，“取长补短型”会产生这种效应。第三种叫“群狼效应”，人多势众，大家在一起，牌子好像挺响，50+50=105。最后一种叫“统一领导下的综合作战部队”，大家看这个公式，有数字、有符号，乱七八糟，但是加一起是100，就像加里森敢死队，有小偷、有骗子，加在一起是作战力量非常强的部队，但是必须有统一领导。 

在事务所里合伙人扮演着不同的角色：业务骨干，市场开发，行政管理，知识管理和培训，风险和质量控制，内部关系协调，外部公共关系。每个合伙人都充当着多种角色，只不过分量和侧重有所不同。在不同角色组合当中，我们经常听到木桶理论：最短的木板代表事务所最真实的水平。从事务所合伙人关系来讲，我认为这是错误的理论：最短的木板并不见得代表真实水平，因为不同角色没法用统一的价值标准进行衡量，没法进行统一的评价。某些标准可以量化，但还需要更模糊化的处理。在合伙关系当中，合作是最大的价值，某些人可能很差、很凹，但是可能发挥重要作用。大家看这个图，在这个人塔中，有可能就是一个很不起眼、很没有能力的人，但他肯趴下，只要大家都肯趴下，塔就能搭建起来。而如果任何一个能人站了起来，这个塔就坍塌了。所以说别的并不重要，合作才是最重要的。金诺律师事务所初期十年我努力的把优秀的人拉进来，在后面五年改革探索中，我们选择最合适的人，而且不见得是我最满意的人，但是只要你能在这里工作就是对我最大的支持。 

合伙人之所以很难达成价值评价的统一或者很难合作，有很多心理方面的因素：第一，过分强调创收价值，忽视管理的价值，如果评点的话，有可能三万块钱就能算一点，管理干半年才算一点。第二，过分强调创始合伙人价值，忽略新人的价值。第三，过分强调专业表现的价值，忽略团队的价值。比如一个人办案子非常强，就认可，而对团体表现忽略。我做了20年律师，但在某些方面可能比刚刚做两、三年但在某个领域非常专业的律师还要差，他的价值在某种程度上高于我的价值，如果给他跟我一样级别的话，我是认的。第四，过分强调资历的价值，忽略创新价值。第五，过分强调当年表现，忽略长期效应。第六，不承认别人的价值，一切都否定。第七，苛求价值的量化，总想折算成点。第八，苛求指标的全面性、覆盖性。第九，苛求最佳方案，所以永远找不到最佳方案。当初吕立山曾经说过：“做鞋的孩子没鞋穿”，我们律师天天给客户拿解决方案，但是就是拿不出我们自己的解决方案，这是由于我们心理原因造成的。

合伙人价值评价方法应该是量化评价和模糊评价相结合，自我评价、他人评估和协商相结合。标准是让彼此舒服。夫妻之间也一样，彼此舒服就能过下去，彼此不舒服就过不下去，心理舒服是最佳标准。舒服是心态问题，你算多精确的点他也可能不舒服，比如巩军律师说他们的合伙人抡椅子、吵架，但是舒服，不这么做还难受，那么就是好的合伙关系。另外一方面，合伙人级别定高了并不见得是好事，定低是不见得是坏事。 

评估的指标：业务开发能力、专业操作经验和水平、管理经验和能力、专业领域影响力、特殊才能、社会影响力。合伙人入伙时级别怎么定？我们简单地称为“掂掂分量”。把我和李大进放在一起，掂量掂量就知道孰轻孰重了。 

定级别，这里有一些原则：级别要能容纳下全部合伙人，最低级别要比较容易达到，最高级别要能够达到，要有上升空间，要有封顶。我画了一张图，红线代表能力，绿线代表年龄，人过了50岁能力就开始下降。30-50岁之间是设计合伙人级别的阶段，要让他在30岁左右当上合伙人，让他50岁能够熬到顶。 

考评方法：通过各项指标，由管理委员会做出考评。我们对于合伙人的评价不是那么严格的抠，只要当年述职通过了就可以升一级。原则上通过，再提一些改进意见，大家感觉非常舒服。 

体制的优势：一，合伙人级别只与事务所的利润挂钩，合伙人实现了充分的资源共享和合作。我们共分1-20级，我现在是14级，还能升，干到50岁到顶。二，合伙人增强了自我约束，增强了彼此关心和监督的意识，因为我们是夫妻，因为你的级别是固定的，你如果做的不好，别人会管你，你自己也觉得过意不去。三，合伙人在工作上不会挑肥拣瘦，争高抢上，因为干什么工作都是给事务所做贡献，也不影响级别，容易服从事务所统一安排。四，合伙人可以吃资本，达到5级以上就比较稳定了。五，合伙人不急功近利，心态平和。体制的弊端：大锅饭，会有滥竽充数现象；利益实现滞后，驱动力减弱；彼此评价主观作用较大，有面子问题。 

金诺的体会，2004年听了吕立山的讲座，2004年我们也做了一年论证，2005年开始实行新的体制。经过5年整合，形成了非常和谐的合伙人关系。目前我们有11位合伙人，还有9位授薪合伙人，合伙人之间彼此身心俱献，资源充分共享。管理委员会成为公共服务记过，进了管理委员会不等于上升了，出了管理委员会也不影响利益。没有最短的木板，即使有不足，也是你的得力搭档。合伙人稳定、客户稳定。几年的探索，我们走出了一条“有资本主义特色的社会主义道路”，大家能够充分享受整个事务所发展的成果。 

关于合伙人的评价，我就讲到这里，谢谢大家！