人力资源管理理论在律师事务所管理上的应用

引言：人力资源管理在律师事务所的管理中始终是一个薄弱环节，这缘于一方面律所在上面投入的精力不足，很少有律所配备真正的人力资源主管。另一方面是缺乏人力资源管理理论和技术的支持。本文意在通过了解到的一点人力资源管理的理论，结合事务所的管理实践，谈几点体会。

人力资源理论有三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值。三大基础工程：成本分析、价值评估、薪酬调查。三大设计技术：结构设计，等级设计、晋升设计。这些理论，对律师事务所的人力资源管理都有很好的应用价值。

三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值

所谓价值导向，就是对这三个方面的价值的评价和执行，体现了律师事务所的管理的价值理念和倾向，从而引导律师事务所的成员（包括合伙人和聘用人员）趋向而行。比如“个人价值导向”，就是承认人与人能力、水平和作用是不同的，而且会有很大差别，因此，要充分重视某些个人的价值，甚至要承认某些人的超凡价值。对个人价值的忽略和低估，必然导致人才的流失。另一个方面，事务所的人员有不同的角色和不同的特长，个人价值体现的形式又不同，价值评价不能单一化，比如唯以创收论价值，就是律所的普遍问题。事务所对不同人的价值评价，体现了一个事务所的文化和取向。比如，给与一个后台研发人员很高的价值评估，必然体现事务所对研发的重视和导向。对一个根本没有业务来源的海归的价值认可，体现事务所对涉外业务和国际化的导向。另外，还要对个人价值进行综合评估，如一个人的创收价值可能很高，但个人品质、行为模式与事务所的价值观冲突，个人价值或许为负值。什么才是你最需要的人，有着重要的引导作用。

岗位价值也是律师事务所经常忽略的问题，很多事务所除了主任岗、行政岗位，剩下的全是业务律师，基本没有岗位的概念。律师事务所可以有主任（法定负责人）、管理合伙人、管理委员会成员、市场营销、人力资源管理、行政管理、业务秘书、专业部门负责人等多层面岗位。岗位不同，职责描述不同，价值也肯定不同，需要给出正确的评估。律师事务所往往忽略甚至根本没有对不同岗位价值的评估，过高评估创收岗位或业务岗位，忽略或严重低估行政支持岗位、研发培训岗位。高估金融等所谓高端业务岗位，低估劳动法等所谓低端业务岗位。这种倾向造成律师事务所在知识管理、研发培训、质量控制、行政管理等岗位上的薄弱。岗位价值还体现在只要岗位价值确定，无论谁在此岗位，都应该得到价值肯定和待遇，所谓任其职，授其权，付其酬。但是律师事务所往往不是因岗定值，而是因人定值，导致由于人员的调整岗位价值的不确定性。

贡献价值导向就是通过对每个人的贡献价值的评估，激励每个人努力工作，向上发展，是激励机制的重要构成。事务所一定要给贡献大的人员相应的回报，包括收入、地位、荣誉等，否则必然造成人才的流失。贡献价值导向还体现在对贡献小的人员的淘汰。但问题的关键在于如何对贡献价值进行评估。这包含两个层面：一是对不同工作的贡献度的评估，客户开发、客户维护、专业操作、培训研发、行政技术支持，等等，价值权重如何分配？单独以创收贡献作为主要评价指标，必然导致事务所人人追逐眼前经济利益。律所应该有贡献度的综合评价指标。另一层面属于技术层面，就是如何把贡献度量化。金杜每年进行点数评估，如何把贡献度折合成点，则是后面说的三大基础工程之一。

三大基础工程：成本分析、价值评估、薪酬调研

人力资源管理不是拍脑门能够完成的，之所以说是工程，是因为这三项工作都需要非常系统的工作，都需要在管理理念确立的前提下，进行数据收集、调研、分析、设计和系统的地实施。比如成本分析，就是需要对律师事务所人力成本结构进行客观分析，以清晰其本身以及在事务所整个成本结构中是否合理。事务所的人力成本不可过高，也不可过低。过高，事务所承受不了；过低，不可能吸引高质量的人才。人力成本是事务所的最主要成本。在授薪制律师事务所中，聘用人员（不包括合伙人）的人力成本应不低于营业收入的30%。人力成本包括工资、奖金、社保、公积金和各种福利。在发达城市，人力成本、办公成本占到60%，合伙人的利润占40%，是比较合理的。而在人力成本中，资深律师、普通律师和律师助理的成本以及行政人员的成本，应该有一个合理的比例。此外，对人力成本的分析，也是律师收费的重要依据，比如一个律师的人力成本是每小时工作300元，则对外费率应该不少于1000元。如果聘用一名30多万年薪的律师却让他干着费率500元/小时的业务，事务所就是亏本的。

价值评估也是一个非常复杂的工程，需要客观、系统、综合的评价体系，需要采用技术手段。无论是定级还是记点，都需要确定指标体系和价值折算标准。很多事务所主任对律师的评估完全凭借自己的感觉，经常低估自己律师的价值，总觉得不值给的工资，造成人才长期受压制并最终流失。当然也不排除事务所过高评估自己律师的价值，甚至受制于某些有专业特长的聘用律师，导致过高的薪酬负担。当然，价值评估更包含对合伙人的价值评估，由于是合伙人自己评估自己，这是更复杂的问题。很多事务所就是因为解决不了价值综合评估问题而最终选择提成制这种最原始的价值评估方法。

薪酬调查在企业人力资源管理中是常用的手段。了解行业内薪酬水平，让自己企业的薪酬福利水准具有竞争力，是很重要的。但律师事务所是否通过正规途径和方法对行业薪酬水平有一个清楚的了解呢？比如，律师助理、新执业律师、“五年级”律师薪酬水平如何？诉讼律师、劳动法律师、IPO律师的薪酬水平如何？海归的薪酬水平如何？外资所、国内顶级所、普通事务所的薪酬水平如何？事务所的管理人可能有一个模糊的了解，但是却没有准确的数据支持。市场上的薪酬水平是动态的，应该随时更新。一个有竞争力的律师事务所应该保证其聘用的律师薪酬水平略高出行业平均水平，比如高20%。薪酬调查按说应该是律师协会干的一件正事，但既然行业协会做不到，律师事务所应该自己完成。

三大设计技术：结构设计、等级设计、晋升设计

之所以说设计，就是人力资源管理工作需要事先基于管理理念进行设计，形成科学合理的结构，这要求比较高的技术含量。比如结构设计，包括合理的人员配备和结构，一个律师需要配备几个助理，几个秘书？主管律师、主办律师、律师助理在部门里如何配备？有的律所几十个律师用一两个行政秘书，光顾得省钱了。而国外律所可能几个律师和助理“伺候”一个合伙人。事务所业务部门内部也有人员结构设计问题，如一个部长、两个主管、六个主办、六个助理、一个秘书，是否合理？比如一个部门多少人的组合比较合理？是大部门还是小团队更加适合？是垂直化管理还是扁平化管理？除了人员结构设计，还包括薪酬结构设计，比如工资、奖金、分红、福利等结构设计，甚至还包括年龄结构、男女结构、专业结构的设计等等。

等级设计也非常重要。适当的人员等级设计，能够让律师有清晰的位置感和发展路径，有可企及的目标。有的事务所的等级设计让后来者永远无法赶上和超越前人，设定的等级标准过高，律师根本无法实现，不能起到激励作用。有的事务所等级过于简单，比如只有高级合伙人、普通合伙人，形成等级对立。有的律师事务所根本没有聘用律师的薪酬等级结构，工资全是谈判的结果，造成事务所身份级别的混乱。金诺律师事务所合伙人采用1-20级的等级设计，让年轻律师在30-35岁左右能够进入合伙人等级，在50岁左右能够达到合伙人最高级别，是比较合理的等级设计。而聘用律师分律师、主办律师、主管律师，也有比较清晰的身份级别。

有了等级设计，还需要晋升设计激励律师一步步上升。如果晋升太容易，起不到激励作用。晋升太难，又打击积极性。晋升幅度太大，比如一级1000元工资，事务所可能无法承担人力成本的增长。晋升幅度太小，比如一年涨100元，没有激励效果。普遍的无差别晋升和只有极少数能够晋升，都影响积极性。好的晋升机制应该是让出类拔萃的快速晋升，多数人正常晋升，平平者缓慢晋升，个别差的被淘汰。比如金诺，在工资方面采取“普调”和“晋级”两种形式并用，“普调”保证薪酬与经济和物价指数同步增长，“晋级”保证奖勤罚懒，是比较合理的晋升设计。而聘用律师的晋升与合伙人体制之间有合理的衔接，保证律师充分的上升通道和上升空间。

总之，人力资源管理有很多理论和实践操作，律师事务所应当不断学习企业管理的经验，并与事务所的实际有效结合。没有好的人力资源管理，律师事务所管理水平无法根本提高。